企業在發展過程中，難免因市場變化、資金及財務問題、管理的疏失而陷入困境，當面臨這些問題時，就不具備創造價值能力，此時就要啟動變革，換腦袋或換人。甚至當企業財務結構不良，只能啟動重整。
企業重整可分兩大類，一是透過法定程序進行重整；另一類則是經營者對外尋求協助，以找到新資源及新管理者，我稱之為「類重整」。尤其在企業存亡的關鍵時刻，如果企業本身還擁有無形資產，如客戶訂單、技術、產品、人才等，只是現金周轉不過來，透過重整可浴火重生。
在美國，企業重整成功案例多，但在台灣則少見，東隆五金、國喬石化算是少數成功案例。台灣重整案例少，主要有兩瓶頸：一是文化與價值觀，二是相關法令時效的問題。
企業要進行重整，一定要投入新的資源，包括：資金及新主導者。在資金方面，國外一旦進入重整，金融機構等債權人往往會同意債務打折，一方面保護部分債權有機會回收，另一方面則是給新投資者有誘因願意參與重整。
在美國，企業進入重整程序後，為保護債權人能公平對待，不會有差別待遇，往往是由律師擔任重整委員會主席，而不由原管理者主導重整，因為如果由原管理者重整，其他債權人會擔心原管理者可能為保護利益，而不能客觀公平對待債權人，如此將對其他利害相關人不利。
不過這兩點在台灣存有盲點。資金方面，由於過去債權人大都是公營銀行，不願意配合債務打折，新投資者就缺乏參與誘因。其次管理者方面，往往因原經營者不願放棄主導，致不利重整的推動。
尤其台灣企業在財務方面，往往用短期資金（借貸）來做長期投資（擴大規模），這是因文化價值觀導致企業經營出現問題。
智融集團二○○五年成立再造基金，投資面臨挑戰的企業進行類重整。當時我們以合理價位投資，但要完全主導經營權，進入後就積極調整體質，讓企業能起死回生。
雖然智融集團再造基金比起美國企業重整的投資報酬率，就顯性價值看只能算是差強人意，但如果加上所創造的隱性價值就較平衡，如保障銀行的全部債權得以收回、讓員工繼續就業不致因失業影響眾多家庭，也讓企業原本無形資產能夠重新創造價值。
以近日慶富案為例，公司出現資金調度問題，不管未來債權人是否到法院聲請重整或原大股東願意放棄主導而主動啟動類重整，我認為都應用王道精神來進行再造，這對政府（客戶）、債權人、原投資人都最有利。
慶富案的利害相關者應該由王道思維來思考，大股東也應主動放棄主導權，慶富才能吸引到新的投資人投入資源改善財務結構，並進一步找到一個未來能共創價值的新機制與新結構，而重整能否成功的關鍵將是：一、自有資金比率要足夠；二、健全的公司治理；三、有正確理念的新經營者。如此才能保障所有的債權人及利害相關人。
（作者為宏□集團創辦人／智榮基金會董事長）
